能代表品类的品牌才有价值--定位之父

　　红牛主导了能量饮料品类，星巴克主导了高端咖啡店品类，谷歌主导了搜索引擎品类，美体小铺主导了自然化妆品品类，全食主导了有机食品品类，黑莓主导了无线电子邮件收发设备品类。

　　这些近期成功的品牌，都是由企业家（企业创始人）创造的，而不是由既有的公司始创的。大公司都在忙着为它们的品牌添增光彩，而企业家则在寻找主导品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。

　　品牌很重要，但只有其能代表一个品类时才有价值。世界上最具价值的品牌是可口可乐，但它的品牌价值已经开始下滑。1999年其价值达838亿美元，而今天只值667亿美元。可口可乐的品牌价值下跌，是因为可乐这个品类“冰山”在融化。自千禧年开始，美国每年的汽水软饮料消费量比上一年下跌一到两个百分点。尽管可口可乐每年花费超过3亿美元用于广告，仍无法阻止销量的下滑。

    品牌只是冰山一角

　　人们很容易把品类和品牌混淆起来。餐厅的服务生问：“想喝什么？”顾客会想：“我是要喝啤酒、鸡尾酒、红酒还是软饮料？”想了一会儿，顾客也许会说：“我要一杯可口可乐。”

　　消费者用品牌来表述品类。但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌则是其后的选项。消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。看起来品牌成为支配性的决定因素，但其实并非如此。

　　品类和品牌是联系在一起的。如果品类这座冰山融化了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类，其次是品牌。拿柯达来说。1999年，英国的国际品牌集团把柯达列为全球第16位最具价值的品牌，价值148亿美元。之后每一年，柯达的排名和价值都在下降。到了2007年，国际品牌集团把柯达位列全球第28，价值只有39亿美元。到了2008年，柯达已经榜上无名。在此8年中，柯达所在的这个品类冰山已经融化了74%。

　　柯达是最好的摄影胶片品牌。不幸的是，这个行业已经转向数码摄影了。几年前，我与柯达CEO讨论过这一情况。数码摄影取代胶片摄影已经不是什么秘密了，我建议柯达推出一个新品牌。

　　“不必了。”该CEO答复说。柯达所代表的不仅仅是胶片，它代表“信任”。

　　消费者相信柯达是摄影胶片，为什么他们不相信柯达也可以是数码摄影呢？这对左脑思维者来说是合情合理的。

　　营销无关乎“情理”。柯达是摄影胶片这个品类冰山的一角。迄今包括柯达在内，还没有品牌占据数码摄影这个品类冰山的顶峰。事实上，所有的数码相机品牌（索尼、尼康、奥林巴斯、宾得、卡西欧、三星、松下等）都是其他品类的生产线延伸品牌。

　　没有人会想起品类，大家想着的都是品牌。“如何利用我们现有的知名品牌去占据冰山一角？”柯达已经毁在它品牌导向的战略上了。在20世纪的最后7年（1994年—2000年），柯达的销售额是1041亿美元，税后净利润额为73亿美元，也就是说，只有7%的净利润额。在21世纪的头7年，柯达的销售额是907亿美元，净利润只有3.8亿美元，也就是0.4%的净利润额。股市也对柯达这一品牌失去了信心。

　　关于柯达这一情况，令人不解的是，柯达早在1976年就发明了数码相机。如果柯达早前能给它的新发明起一个新的品牌名，它就会是大赢家。

　　1993年，国际品牌集团把万宝路列为全球最具价值的品牌之一，价值470亿美元。到了2008年，这个品牌的价值只剩下210亿美元。

　　随着香烟这座冰山的融化，万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值（或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱）。

　　随着小型计算机品类的消亡，数字设备（DigitalEquipment）这个品牌也消亡了；随着文字处理器品类的消亡，王安（Wang）这个品牌也消亡了；随着即时成像品类的消亡，宝丽来（Polaroid）这个品牌也消亡了。

　　很多左脑思维的管理派执行官都是品牌导向者，他们的第一个想法就是“如何拯救我的品牌”。于是数字设备公司（DEC）推出了一系列个人电脑并用了数字设备（Digital）这个名字；王安推出了一系列个人电脑，同样沿用了王安这个名字。

　　宝丽来推出了大量的新产品，包括传统相机和胶片、打印机、扫描仪、医学成像系统、安全系统、视频磁带等。当然，这些产品都用了宝丽来的名字。

　　一切都是徒劳。宝丽来在2001年宣布破产，经过一系列繁复的手续，最终在2005年交托给美国派特斯集团处理。那一年，当宝丽来的新任董事长被问及宝丽来在2010年会怎样时，他回答说：“宝丽来会以它优质高价的炫酷产品闻名，成为电子消费品的领导者。”

　　在消费者的心智海洋里，并没有一座叫做“优质高价的炫酷产品”的冰山。可以预见的是，宝丽来的第二次转世也不会比第一次更成功。

　　第一种冰山窄而深，第二种则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，第一种则提供更大的利润潜能和品牌稳定性，就像一艘船，龙骨越深就越稳定。

　　窄而深的品牌不会轻易被对手击败。此外，它们通常能带来更大的收益。想想奢侈手表品类中的劳力士。有很多品牌都符合这一特征，如好乐门蛋黄酱、塔巴斯科辣椒沙司、邦迪创可贴、高乐氏漂白剂、宜家家具等。

     扩张扼杀品牌

　　孔子曾经说过：“一人追二兔，两者不可兼得。”

　　显然孔子的理论不是管理学教材，因为“增长”是每个管理者的首要目标。企业如何发展壮大？逻辑表明，需要扩张。所以企业开始同时追逐两只或三只兔子，而非一只。

　　右脑思考的营销派则不这样看待事物，相反，他们认为，如果是为了增加利润，而不仅仅是提升销量，企业需要的是缩减而不是扩张。这听起来可能有些不合逻辑，但它确实奏效。

　　诺基亚和摩托罗拉清晰地说明缩减与扩张之间的差异。1865年，诺基亚从一个纸浆磨坊起家。1967年，它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂合并；同年，又与生产电缆和电子产品的芬兰电缆厂合并。1981年，诺基亚购入一家电信公司的大部分股权，接下来的一年，它将斯堪的那维亚最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入名下，1986年它获得芬兰最大电子批发商的控股权，1988年收购爱立信的IT部门后，创建了斯堪的那维亚最大的信息技术集团。

　　直至20世纪90年代，诺基亚才停止这种盲目的扩张，将它们通通卖掉，并聚焦手机市场。诺基亚开始一心一意“追一只兔子”。1998年，诺基亚卖出4000多万部手机，超过摩托罗拉，跃升为全球第一的手机生产商，自此再也没有丢掉这个宝座。

　　与此同时，摩托罗拉却朝着相反的方向走去。它最初靠生产汽车收音机起家，涉及传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑等多个领域。

　　在过去10年里，摩托罗拉销售总收入为3293亿美元，诺基亚为3701亿美元。两者在销售额上十分接近。同样在过去的10年，摩托罗拉净利润为54亿美元，净利润率为1.6%；诺基亚净利润为440亿美元，比摩托罗拉的7倍还要多，净利润率达11.9%。摩托罗拉在股票市场上价值为90亿美元，诺基亚值482亿美元，是前者的5倍以上。在国际品牌集团全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以37亿美元排在第87位，诺基亚以359亿美元价值排名第5。

　　如今，诺基亚坐上手机行业的头把交椅，但发明手机的却是摩托罗拉（1983年推出第一部商用手机）。20世纪80年代后期，手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续同时追更多的“兔子”。

　　摩托罗拉的多元化战略不断膨胀，在2008年达到巅峰，计划分拆最宝贵的那顶皇冠：手机，这大约晚了20年。

　　摩托罗拉扩张了它的品牌，诺基亚则缩减了自己的品牌，赢家只属于诺基亚。但是，摩托罗拉的管理者并不这样看。新任CEO格雷戈格·布朗在手机业务里的“矛盾执行”，给摩托罗拉带来很大的麻烦。当出现问题时，左脑思维的管理派总是将之归咎于执行。他们总是自信地发问，一个合乎逻辑、经过细致研究的战略怎么会错呢？

　　就拿航空业来说，管理派高层作出的决定，从短期来看是正确的，但从长期来看却是不对的。

　　大部分航空公司面临的抉择是：做客机还是做货机？

　　“两只兔子都要！”航空公司们不约而同地回答，“客舱下面还有剩余空间呢，这是不用想都能回答的问题。”所以美国的大航空公司都客货并运。

 　　事实上，飞机的货运量并不多：2007年，美国航空（AmericanAirlines）的货运收入为8.25亿美元。听起来好像不少，但实际只占总收入的4%。